En las grandes empresas la gestión de relaciones con proveedores se lleva a cabo por profesionales dedicados y con experiencia en este cometido, pero en las PYMES muchas veces esta labor está compartida entre varias personas, las cuales además la comparten con sus otros cometidos.
Es el típico caso en el que, por ejemplo, el Responsable de Producción se encarga de pedir los productos químicos y el material de packaging, el Gerente de la materia prima principal (importación), y los Jefes de Sección de la subcontratación de talleres externos. ¡¡¡Y funciona!!!…pero no del todo bien.
Y ¿por qué no? Pues porque El R. de Producción solo compra pensando en no tener problemas en la producción, sin mirar precio ni valor almacenado; el Gerente solo piensa en rebajar el coste, sin ser del todo consciente de las diferencias objetivas de comportamiento en el proceso productivo y los J. de Sección les importa solamente que el flujo no pare, sin preocuparse de que los posibles problemas generados se repercutan económicamente al proveedor cuando es responsabilidad suya.
Para ello, tomemos unas consideraciones generales:
Todo los productos y servicios han de tener unas especificaciones.
Esto que puede parecer obvio, no lo es tanto para las empresas más pequeñas y menos tecnificadas. Y además, en ocasiones, se compran productos como compuestos químicos complejos, donde realmente algunas características técnicas solamente pueden ser analizadas para el proveedor.
Pero en cualquier caso al menos nosotros tenemos que saber cuándo nos están funcionando bien (ausencia de problemas, mayor producción…) y cuándo nos están funcionando mal (problemas de calidad, interrupciones…), hay que registrarlo y hay que hacer un seguimiento por medio de indicadores. De esta forma, además de detectar posibles cambios del producto, con el tiempo aprendemos a relacionar las características técnicas de cada lote entregado con su adecuación para nuestro proceso.
Y cuando tenemos claro cuáles son estas características, hay que formar a nuestro personal para revisarlas, utilizando si es necesario técnicas de inspección estadística.
Si no somos exigentes con la calidad, estaremos expuestos. Y no solamente eso, sino que, si los proveedores lo saben, es muy posible que nos acaben colocando sus lotes “dudosos”. No se puede obtener buen producto ni bajos costes con mala materia prima.
Igualmente, en el servicio, hay que tener claro lo que se considera que es un servicio correcto: objetivos alcanzados, costo de materiales, tiempo de ejecución.
Todos los productos/servicios debe de tener un tiempo ACORDADO de entrega.
Con frecuencia los proveedores más pequeños y menos tecnificados, no proporcionan una estimación fiable de tiempo de entrega, ni declaran un tiempo plazo máximo de servicio. Pero cuando hablas con los responsables de coordinar con ellos te indican que hay un plazo “habitual” o que ellos consideran valido. Pues bien, hagámoslo oficial. Podemos comunicar a todos nuestros proveedores cuál es el plazo que consideramos estándar y pedirles que indiquen si van a haber excepciones con algún producto especial.
A partir de ahí podemos hacer un seguimiento de cumplimiento de lo acordado y comunicarles su grado de cumplimiento y nuestro grado de satisfacción con la situación. Esto, junto con el seguimiento de la calidad entregada, da herramientas para gestionar la relación empresa proveedor y negociar con ellos, independientemente de quién, en la empresa, tenga el contacto más directo o lleve la gestión diaria.
El precio NO ES EL COSTE
El reparto de funciones, en la relación empresa proveedor, en muchas empresas hace que no se tenga en cuenta todo el coste que el proveedor genera: estamos hablando por ejemplo del transporte si este no corre de su cuenta, de los costes de no calidad, del coste del stock, el cual viene condicionado por las condiciones de suministro (pedido mínimo, plazo de servicio…), e incluso de cómo lo estamos gestionando (pedidos grandes a cambio de descuentos, forma de pago…).
No podemos valorar un proveedor sin conocer su coste y compararlo con su competencia. Y para ello debemos tener en cuenta todos los costes de forma técnica y sistemática.
Si no planteas, de forma periódica y sistemática, el cambio de proveedores, no mejorarás
A nadie le gusta cambiar de proveedores, porque ello supone riesgos en nuestro proceso, cambio en las relaciones humanas e incluso la necesidad de cambiar nosotros en nuestra forma de hacer las cosas. Por eso en los puntos anteriores hemos hablado de la necesidad de objetivar la gestión de proveedores por medio de indicadores y PROVOCAR el cambio cuando sea necesario. Esos indicadores, junto con el coste del proveedor, es lo que debemos revisar periódicamente con el fin de mejorar nuestra competitividad.
Esto no es fácil, y dependiendo del tipo de proveedor, se suele clasificar en estratégico, táctico o transversal, de acuerdo con la complejidad de su sustitución. Pero esta clasificación teórica que hacemos para racionalizar la gestión no es estática. Es este momento, la transformación digital provoca que continuamente estén salido nuevos productos y servicios al mercado. Nunca la tecnología y los mercados han sido tan dinámicos, lo cual reduce la vida útil de todos los productos (también los nuestros), y posibilita la evaluación de nuevos materias primas y componentes o servicios que reemplacen a los antiguos, con iguales, mejores o DISTINTAS propiedades. Y por ello, proveedores que pensábamos irremplazables, acaban siendo fácilmente cuestionables. Porque no olvidemos, que si nosotros no lo hacemos, cuando nuestra competencia lo haga, podemos quedar fuera de juego.
No se trata solo de mejorar, hay que ADAPTARSE…juntos!!!!
Según la velocidad de cambio que comentábamos con anterioridad, hoy más que nunca es importante analizar la cadena de suministro en la que nos movemos, plantearnos cuál es nuestra aportación de valor al producto que llega al consumidor final, y tratar de mejorarla para incrementar el beneficio que obtenemos a cambio. Y esto supone plantearnos continuamente en función de qué necesita el cliente HOY (aguas abajo en la cadena de suministro), qué necesitamos de nuestros proveedores HOY (aguas arriba en la cadena de suministro).
Por ejemplo, en este momento, el incremento de las ventas online, y sus exigencias en cuanto a plazo de entrega, están provocando muchos cambios en las empresas que han decidido abordar este sistema de distribución, y los cambios se están trasladando a lo que a su vez piden a sus proveedores, así como a la composición de estos.
Asimismo, este auge de las ventas online, provoca que a mayor información del consumidor final y mayor comparación entre productos, mayores cambios en el mercado. En el momento que sale un producto con unas mejores características o precio (y no estamos hablando de un producto similar, sino que tenga la misma utilidad para el consumidor), hay que reaccionar.
Por este motivo, ya no se trata de señalar a nuestros proveedores lo queremos que mejoren este año, se trata de trabajar en equipo con ellos para cubrir necesidades distintas. Y siempre será mejor cubrirlas con proveedores que ya tenemos “educados” según nuestras particularidades. Pero que deberán evolucionar con nosotros si quieren seguir a bordo.
Y para movernos en estos entornos tan dinámicos, además de contar con un equipo directivo competente, nos podemos plantear la implantación de software específico como un SRM (Supply Relationship Management), con objeto de coordinarnos electrónicamente con los mismos en asuntos como el diseño de los nuevos productos, cotizaciones, indicadores de desempeño, seguimiento de pedidos, planificación conjunta…