Dicen que cuando la responsabilidad es de todos, la culpa es de nadie. Por eso en muchas ocasiones en una empresa algún aspecto del funcionamiento empeora hasta llegar a un punto de difícil solución. Y esto es frecuente cuando las responsabilidades son compartidas.
Por ejemplo si el R. de Compras obtiene descuentos por pagar pronto, el R. de Producción está prefiriendo a unos cuantos proveedores que cobran también pronto, y el D. Comercial ha ofrecido unas excelentes condiciones de financiación en unas operaciones grandes… de repente nuestra financiación empieza a empeorar.
Si nos damos cuenta de esto cuando no nos dan más crédito en el banco, nos encontraremos en una situación complicada que tenemos que resolver de forma inmediata, a la que hemos llegado sin darnos cuenta, y con unos compromisos con clientes y proveedores que son difíciles de reconducir a corto plazo. Y por si fuera poco tampoco nadie ha hecho nada malo, todos estaban intentando cumplir con su misión.
Por eso es importante que la Gerencia vigile los aspectos más críticos del negocio por medio de indicadores de control. Estamos hablando de aspectos como la rentabilidad, el nivel de stock, la productividad, el absentismo, la calidad los plazos de entrega…
Esto es así porque la experiencia nos demuestra que es más fácil que las cosas vayan a peor en lugar de a mejor. Que los problemas surgen y empeoran si no reaccionamos a tiempo. Y sobre todo que hay muchos actores que por interés personal pueden provocar esto: proveedores, clientes, trabajadores…
Por otra parte, no todo lo crítico a vigilar está en el interior. Hay que mirar también hacia fuera. Si el mercado de nuestro producto en otros países empieza a disminuir, ¿llegará la tendencia al nuestro?, ¿Qué está pasando con nuestra cuota de mercado?, ¿mejora o empeora?, ¿Cómo nos están percibiendo nuestros clientes?, ¿está cambiando la edad de los que nos prefieren?…
No hay recetas infalibles para determinar qué es lo que hay que medir y qué es lo que no hace falta. Son decisiones que hay que tomar en función de la experiencia y la lógica.
Está claro que cuanto más midamos más información tendremos disponible, pero obtener los datos supone un esfuerzo, y analizarlos también. Si sobrecargamos a nuestros mandos con labores administrativas para conseguir los datos los problemas vendrán por otro sitio.
Así pues, lo más recomendable es empezar poco a poco por lo más crítico. E intentar automatizar lo más posible la captura y análisis de los datos, para eso tenemos ordenadores. Hoy en día las herramientas de Business Intelligence nos permiten integrar de forma automatizada la captura de datos de fuentes tan diversas como el ERP de la empresa, un web, o las bases de datos de las máquinas…Y además elabora de forma automatizada los indicadores y gráficos.
Lo que hay que tener claro es que la información sirve para reaccionar rápido, y un dato perfecto a final de mes no es tan útil como una alarma de lo que pasó ayer.
Todos tenemos claro que no nos comportamos igual cuando nos observan que cuando no. En general cuando alguien está valorando el resultado de nuestro trabajo nos preocupamos más de que salga bien. De hecho en muchas ocasiones puede llegar hasta a ser motivador, ¿será por eso que la gente se compra un reloj con GPS para saber cuánto ha corrido cada día?.
La experiencia parece confirmarlo, y así nos encontramos muchas veces que por el mero hecho de medir el rendimiento en plantas de fabricación se consiguen mejoras de entre un 5% y un 20%. Y no solo por el hecho de la “motivación”, sino porque salen a la luz algunas malas prácticas que antes pasaban desapercibidas.
Pero lo más importante es que si además de medir, analizamos los resultados y proponemos nuevos métodos y formas de trabajo, la mejora suele ser espectacular.
¿Y por qué?, pues porque la rutina se instala fácilmente en nuestras vidas y en nuestro trabajo. Cuando preguntas por qué se hace una cosa de esta o aquella manera en una empresa (en planta o en oficinas, es igual), muchas veces la respuesta es: “porque así es como se hace, toda la vida se ha hecho así”, “porque así es como me enseñaron a hacerlo”, “es como dicen los jefes”…
No nos damos cuenta de que a veces los procesos se iniciaron con un método que ya no tiene tanto sentido, o que alguien pidió un informe semanal que ya nadie mira, pero se sigue haciendo.
Por eso, después de haber definido que aspectos de la empresa son CRÍTICOS y haberlos puesto bajo control con indicadores y límites, lo siguiente es identificar que procesos son IMPORTANTES para MEJORARLOS.
¿Pero Importantes por qué?, pues por ejemplo puede ser importante el proceso de planificación y entrega, pues el plazo conseguido es determinante para conservar a nuestros clientes. O puede ser importante el proceso de ensamblado porque resulta que en nuestra empresa supone el mayor porcentaje de los costes directos.
Existe un ciclo “mágico” para MEJORAR todos los procesos, que es el siguiente:
- Pensar qué quieres mejorar y definir los límites del proyecto
- Medir el desempeño actual
- Analizar como lo estamos haciendo y definir alternativas
- Implantar alternativas y medir
- Consolidar la nueva “rutina”
Como resultado muchos indicadores creados para medir la mejora durante un proyecto, se transforman después en indicadores de control para mantenerla.
En la empresa, la posibilidad de mejora es infinita, por eso siempre es mejor enfocarse en aquellas áreas donde se espera mayor impacto sobre los resultados de la empresa.
Lo que hay que tener claro es que, si medimos y no actuamos, el efecto sobre la moral y la disciplina es devastador. Es mejor ir poco a poco y actuar que intentar abarcarlo todo y que salgan a la luz problemas para los que no tenemos tiempo ni capacidad de reacción. Paciencia, de uno en uno, los problemas nos van a esperar, no se van a ir solos, desafortunadamente.