- “Nuestro ERP es de los mejores del mercado…” – nos dijo el Responsable de Operaciones.
A continuación, nos hizo una demostración de la gestión de pedidos, órdenes de fabricación, entregas, facturación, etc. El Controller callaba, pero seguía atento la conversación.
- “¿Entonces, para qué nos necesitáis? «– pregunté desconcertado ante tal despliegue de gestión informatizada.
El de operaciones miró al de administración y éste tomó la palabra.
- “El tema está en que le pregunto cuánto cuesta un producto y me dice que depende. Le digo que esa respuesta no me vale y se enfada.”
- “Hombre, claro. No es lo mismo fabricar mil que diez mil unidades”.
A todo esto, el Gerente asistía al espectáculo con una sonrisa torcida en la boca y eso es lo que más me preocupaba. Así que, al final, lo forcé a que se explicara.
- “Como verán, tengo a dos responsables de departamento que no se ponen de acuerdo. Así que ustedes van a ser el árbitro. Me tienen que ayudar a decidir quién tiene la razón”.
Esta es una historia que vivimos a menudo quienes trabajamos como asesor de empresa, hemos de actuar como árbitros en medio de una contienda en la que todo el mundo piensa que tiene la razón. Si el Gerente es persona cabal, llamará a una tercera parte que, no solo pondrá paz, sino que deberá proveer de argumentos para que no se trate de una decisión sino de un cálculo, de un trabajo estructurado.
En tema de costes, sobre todo costes de producción, las formas de cálculo son tan variadas como empresas. Cada una tiene su sistema. Y es tema tan delicado, que en un proyecto de mejora de procesos no se suele empezar por ahí, pero si se quiere gestionar con racionalidad, se necesita que el trabajo llegue ahí.
Siempre hay un momento en los trabajos en el que alguien dice: “Entonces, ¿eso nos puede servir para el cálculo de costes, verdad?”. ¡¡¡Pues claro!!!
¡Haya paz en el terreno de juego!. En todo proyecto de mejora de procesos se empieza por identificar los costes INNECESARIOS o los que se pueden reducir mediante un rediseño de los procesos. Esto implica el cambio de muchas rutinas y la toma de algunas decisiones importantes de manera oficial, como el tamaño mínimo de pedido, los plazos de servicio estándar, tiempos mínimos de paso por sección. Estas suelen ser decisiones difíciles que hay que negociar entre todos, teniendo en cuanta las posibilidades reales de la empresa y con el cliente y la rentabilidad en nuestro punto de mira.
A partir de ahí, efectivamente, el cálculo de los costes es mucho más fácil y creíble para todos. No se trata solo de arbitrar sino también de poner los medios y el trabajo previo para que podamos tener la información necesaria para gestionar la organización.
Ese trabajo previo que muchas veces las necesidades y urgencias diarias no nos dejan abordar.