Tener más stock es la escapatoria clásica para multitud de problemas: plazos de servicio, fiabilidad de servicio, fiabilidad de los proveedores, problemas de calidad…y ¡también es la pesadilla de Gerente y del Director Financiero! que ven como la liquidez se “entierra” en los almacenes.
Y no es fácil de vigilar pues la diversificación de producto (más colecciones, tallas, colores, variantes…) y otros factores como el aumento de ventas, stocks para nuevos almacenes intermedios, stock de tiendas propias, etc. parecen justificar los aumentos…pero ¿son todos necesarios?
Lo primero es tener un buen sistema de planificación de la producción. Conseguirlo no es fácil, pero una buena forma de hacerlo es que el sistema informático que lo soporta, tenga en cuenta al menos los siguientes datos:
- Stock disponible (el stock real, menos los pedidos).
- Previsiones actualizadas de venta: basadas en históricos, pero también en previsiones del departamento comercial y tendencias de las últimas semanas.
- Niveles mínimos de stock en función de los días de la cobertura de demanda que queremos tener (una semana, dos, un mes….). A más días, más seguridad, pero más dinero inmovilizado.
De esta manera, nos aseguramos que producimos en función de las necesidades reales ACTUALES. Esto evita la acumulación de stock no necesario, pero no garantiza tener un nivel bajo de stock, porque al fin y al cabo somos nosotros quienes fijamos sus parámetros: stock mínimos, grado de cobertura, número de referencias…
De hecho, si no revisamos esos parámetros en función de la evolución del stock, el sistema de planificación logística nos puede llevar a la suspensión de pagos de una forma rápida y efectiva.
Por todo ello debemos de revisar nuestros almacenes de forma exhaustiva. Y comparar el stock actual de cada producto contra su rotación, teniendo en cuenta además su VALOR ECONÓMICO. Además, Gerencia tiene que PONER LÍMITES en función del presupuesto y la racionalidad.
Y todos se opondrán a él, pues Comercial desea un número cuanto más grande de referencias mejor para facilitar la venta. Y Producción, Compras, Calidad y los propios trabajadores están más cómodos teniendo cuanto más colchón mejor. Por contra, si fuera por el Director Financiero tendríamos stock 0, pues servir no es su problema.
Poner límites supone tomar decisiones sobre por ejemplo:
- Cuantas colecciones anteriores a la de este año, vamos a mantener en activo, o simplemente el número de referencias totales.
- Límites de ventas para mantener un producto en activo
- Valor económico total TOPE, a partir del cual nos sentamos a tomar MÁS decisiones.
- Poda de “variantes” con menos rotación (tallas, colores, modelos especiales…)
- …
Y sobre todo, como ya se ve en las decisiones expuestas, para llevarlas a cabo HAY QUE DISPONER DE INDICADORES de STOCK, en número, valor y evolución. Para establecer alarmas y que la inversión en stock no se descontrole.
Esto es muy importante porque adquirir stock mediante compra y/o fabricación es fácil, pero deshacerse de él en caso de que no lo queramos, no es para nada tan fácil, al menos sin perder dinero.
En las empresas que tienen tiendas propias el tema se complica especialmente pues muchas veces no se tiene conectado informáticamente el stock de las tiendas con el stock de los almacenes propios. Lo mismo sucede cuando tenemos un operador logístico que manipula nuestra mercancía. Es extremadamente importante tener todos nuestros datos integrados, pues donde no se mira es hacia donde los empleados suelen enviar los problemas que no saben/no quieren abordar.
Nuestro sistema informático debería ser capaz de darnos en línea tantos los datos de stock, como los indicadores creados para su vigilancia, porque no estamos hablando solo de unidades de stock, estas unidades representan pilas de dinero invertido que se puede perder por problemas de deterioro y de obsolescencia.
Además, hay que tener en cuenta las materias primas. Para ello hay que planificar su compra teniendo en cuenta:
- La previsión de ventas
- El stock actualizado de producto terminado
- Las fichas de componentes de productos
- Las ordenes de producción ya emitidas
- El stock de materias primas
- El plazo de servicio de las materia primas y por tanto el stock mínimo a mantener
Esto normalmente lo puede hacer nuestro ERP, pero hay que prepararlo para ello.
También hay que considerar que si la función de Compras de materias primas es ejercida por alguien distinto al Responsable de Producción, éste puede tener unos objetivos personales, como por ejemplo rebajar el precio medio de los suministros, que puede chocar con el de la reducción de stock.
De esta forma nos encontramos con Directores de Compras tentados con los descuentos por volumen y desinformados de las necesidades previstas a futuro, que pueden ser radicalmente distintas de las históricas.
La solución igual que con el stock de producto acabado es contar con INDICADORES, LÍMITES y TRABAJO EN EQUIPO frente a las DESVIACIONES.