Aumento de capacidad en empresa de calzado
Cuando entramos en el despacho del Gerente, todo hablaba de tradición del calzado: hormas antiguas de madera, libros sobre grandes diseños clásicos, herramientas de zapatero antiguas… Se notaba que íbamos a tratar con un enamorado de su negocio. Con el tiempo lo llegaríamos a conocer más y descubrir de su mano algo de la historia del sector.
Pero en ese momento, no era su producto lo que preocupaba, sino el cambio de rumbo del negocio. Tras décadas de asociación y venta con una gran firma del mercado de lujo, dicha firma había sido adquirida por un gran Grupo y se avecinaban cambios que necesitaban afrontar: por una parte, necesitaban aumentar la producción, y por otra parte fiabilizar las entregas. Y rápidamente pues se esperaban grandes reajustes dentro del grupo y había que afianzarse dentro del mismo. Así pues acordamos realizar un diagnóstico inicial para poder presentar una propuesta de trabajo.
Cuando visitamos la fábrica descubrimos varias cosas que nos llamaron la atención.
Lo primero fue su obsesión por la calidad, se daban como malos pares debido a defectos que para nosotros nos resultaban imperceptibles. Y esta obsesión se transmitía en pequeños detalles a lo largo de toda el sistema productivo: controles de calidad duplicados y triplicados, veteranía y cualificación de los operarios/artesanos de la línea, redundancia de las operaciones de acabado. Pero por otra parte, el nivel de calidad, no se medía de una forma técnica y no se disponía de indicadores fiables. Nos encontrábamos con una empresa, donde el historial de incidencias de calidad había ido generando prácticas urgentes de protección “temporales”, que habían acabado por hacerse fijas, e incorporándose a su sistema de fabricación. Y este sistema era sin duda eficaz desde el punto de vista de calidad, pero no eficiente, y sobre todo con muchas perdidas de capacidad
Lo segundo fue la carga de trabajo que afrontaba el Director de Operaciones, pues se ocupaba tanto de la coordinación del Departamento de Diseño, como de planificación de la producción, y también de la decisión final sobre todas las incidencias graves en producción. Por esta razón, resultaba extremadamente difícil hablar con él, pues siempre tenía un a cola de “penitentes” en su puerta en busca de una respuesta.
Todo esto nos llevó a proponer el siguiente plan de trabajo:
· Revisión de métodos y tiempos en la línea de producción, para calcular la capacidad real de la línea, y proponer las reformas necesarias para el aumento necesario de capacidad a corto plazo.
· Análisis del proceso de planificación para:
Fiabilizar y mejorar la coordinación de materiales
Obtención de fechas fiables de entrega para los nuevos pedidos en función de los datos disponibles
· Transmisión de objetivos de producción a las distintas secciones para poder cumplir con las fechas calculadas.
· Creación de sistema de reuniones a distintos niveles para poder seguir los objetivos del sistema y tomar decisiones en consecuencia:
Dirección: para contratación y búsqueda de recursos (personal, proveedores, maquinaria…) a medio y largo plazo
Mandos intermedios: para analizar la productividad diaria y tomar decisiones correctivas inmediatas (horas extras, reasignación de tareas y recursos, urgencias a proveedores, dirección de personal…)
Trabajadores: para conocer los resultados de su turno y sección, recibir instrucciones y proponer mejoras.
· Sistema de planificación de proyectos: para coordinar los esfuerzos del Departamento de Diseño y Producción, con el objeto de mejorar los plazos de creación de prototipos pero sin perjudicar excesivamente la productividad de la línea por su interferencia.
Al presentar el Plan con el Gerente, éste lo encontró razonable. Pero nos exigió unos objetivos medibles para valorar y aprobar el proyecto. A final acordamos los siguientes:
– Aumento de capacidad de al menos un 20 % de forma consistente, con un nivel similar de recursos.
– Entrega de propuesta de posibles inversiones y reformas para obtener un aumento de capacidad mayor.
– Que el nivel de calidad obtenido se tenía que medir de forma fiable y no podía empeorar con estas reformas
TRABAJO REALIZADO Y RESULTADOS
1. CAPACIDAD
En una cadena de fabricación de calzado, la máxima fabricación posible la marca la etapa con menor capacidad. Pero todo esto queda enmascarado por el stock intermedio y las variaciones atribuibles a las diferentes dificultades y carga de trabajo de cada modelo, así como el transito pendiente entre la fábrica y los talleres externos. Cuando hablamos de cadena, no nos referimos solo al montaje del zapato (cadena de montaje), sino también al cortado, rebajado, aparado, moldeado y otras operaciones externas.
Por ello montamos un cuadro de mandos sobre Power BI, que se actualizaba automáticamente para tratar el estado de la producción cada mañana en una reunión con los mandos intermedios. El sistema tenía en cuenta todos las notillas o tickets que se imputaban cada día y la siguiente etapa de su ruta, con objeto de saber la producción diaria por sección y la carga de trabajo en curso que había acumulada delate de cada una de ellas.
En esta reunión tratábamos lo siguiente:
1. Ritmo de producción del día anterior: el objetivo de producción era para todas las secciones el mismo, aunque podía no ser alcanzado en ocasiones debido a problemas o a la dificultad de los modelos. Esto se compensaba con el trabajo en curso, pero nuestra misión era dar soluciones diarias para conseguir un ritmo consistente y dentro de objetivos, así como eliminar los problemas recurrentes.
2. Carga de trabajo: con el objeto de preveer las necesidades de horas de trabajo y recursos necesarios en cada sección según el estado “aguas abajo”, moviendo si era necesario recursos entre secciones.
Con estas reuniones conseguimos que el equipo empezara a colaborar de forma eficaz. Ya lo había intentado antes, pero la falta de datos objetivos había derivado en excusas, y en argumentaciones que derivaban a lo personal en lugar de a lo técnico y mal ambiente. Al hacerlo así pronto descubrimos donde se originaban las bajadas de producción y como se transmitían a lo largo de la cadena. Teníamos muchos problemas de regularidad en el corte, pero los solucionamos, cambiando la distribución y turnos de trabajadores entre corte manual
y corte automático, así como subcontratando más y de forma más coordinada. Y así poco a poco fuimos aumentando el ritmo efectivo de producción. De esta forma en la cadena de montaje, siempre había suficientes pares para trabajar, y nos pudimos centrar en ella.
Y en la cadena de montaje descubrimos que en general todas las etapas estaban bastante bien dimensionadas, especialmente las tradicionales que son comunes a todas las empresas del calzado. Pero como habíamos sospechado desde el principio, la dotación de personal para las operaciones de lavado, inspección y retoque estaba excedida. Así que propusimos destinarla a refuerzos en otra partes de la empresa, pero hacerlo de forma gradual mientras montábamos un sistema de indicadores de calidad y grupos de trabajo para estudiar los problemas de calidad y lanzar acciones de mejora.
Finalmente conseguimos un aumento de capacidad de forma estable de entre el 20 y el 30 % y diseñamos un plan de medidas e inversiones para alcanzar un 80 % más con la misma planta
2. ORGANIZACIÓN
Para respaldar este aumento de capacidad y aumentar la capacidad de reacción de la empresa, se establecieron las siguientes acciones:
· Puesta en marcha de acuerdos de plazos con proveedores y del seguimiento de los mismos. Creación de indicadores y puesta en marcha de acciones correctoras. Esto fue fundamental para acabar de fiabilizar las entregas
· Reunión TOP 60 mensual del Comité de Dirección, para estudiar sus propios indicadores de capacidad y demanda y tomar las decisiones de personal y planificación que fuesen necesarias
· Reuniones TOP 5 en los grupos de trabajo de cadena de montaje para revisar indicadores de día anterior, cuadro de marcha y proponer acciones
· Puesta en marcha de panel digital de seguimiento de proyectos, delegación de parte de las responsabilidades del D. de operaciones en un R de Diseño, e inclusión del mismo en las reuniones diarias con producción para coordinar la realización de prototipos.
· Puesta en marcha de cuadro de mandos de calidad, con el objeto de controlar el efecto de las distintas medidas en Producción y presentar informes periódico a los R. del Grupo, tal y como esto solicitaron
Con todo ello la empresa quedó en condiciones de afrontar con éxito su integración en el Grupo de forma exitosa y rentable
