Empresa del sector de la madera

Conocíamos la empresa a través de un compañero. Nos dijo que estaban creciendo pero que andaban algo desorganizados. Nos dijo que el Gerente era un gran emprendedor, pero que todavía no había conseguido engranar un buen equipo que “hiciera realidad” todo lo que iba poniendo en marcha, y como resultado estaba un poco frustrado.

El Gerente nos citó a las cinco de la tarde, como si se tratara de una corrida de toros en la que íbamos a lidiar algo que desconocíamos. Nos preguntó si conocíamos el sector y estuvimos un tiempo contrastando experiencias.

Tras ello, comenzó a contarnos, lo que le preocupaba:

Su empresa se dedicaba a la transformación de recursos forestales para la fabricación de tablero contrachapado con destino a diversos usos: alimentación, regalo, embalaje… Su mayor problema era que no sabía si las plantas de producción iban bien o mal, pues la información que recibía sobre los rendimientos, no le encajaban con la realidad que él veía, y además le llegaba tarde y con explicaciones que no le convencían. Hacía un año y medio que habían apostado por el desarrollo de un software propio que integrase los procesos de la empresa, pero el software solo estaba parcialmente operativo en algunas áreas y él no entendía por qué.

Nos explicó el plan de expansión que tenía pensado para aprovechar las oportunidades de su sector, pero no se atrevía a ponerlo en marcha porque antes quería estar seguro de que su proceso estaba bajo control y ahora no lo estaba.

Él personalmente se ocupaba del área comercial y además estaba en negociaciones con la administración pública para poner en marcha una nueva línea de proceso, que tenía utilidad medioambiental. El caso es que veía dónde fallaba, pero no sabía cómo poner soluciones. Por tanto, su interés era que le planteásemos un plan de actuación. Nos dijo que nuestra visión externa, exenta de vicios, quizás sería capaz de ver los defectos y darles solución.

Lo primero que había que hacer era identificar el problema, luego marcar el plan y por último pasar un presupuesto. Y todo eso para las dos plantas, separadas por cientos de kms, en las que se dividía la empresa

ACOTANDO EL PROBLEMA

Para ello analizamos cada una de las plantas y el trabajo de sus responsables. Y descubrimos que el equipo humano tenía serios problemas. La marcha del anterior D. de Fábrica, un veterano que había crecido con la empresa, había dejado al frente del equipo a su segundo, un ingeniero joven, mucho más preparado técnicamente que el anterior director, pero sin experiencia ni habilidad en el manejo de equipos. Se encargaba de un montón de aspectos, y andaba de cabeza apagando fuegos entre las dos plantas, pero no estaba consiguiendo organizar a su gente.

Asimismo, revisamos los procesos, y vimos posibilidades de mejora en todas las áreas, desde Gerencia hasta el último rincón de producción. Nos daba miedo exponerle todo lo que habíamos pensado, pero decidimos que, o nosotros mismos creíamos en el proyecto o no íbamos a poder abordarlo. Cuando acabamos nos agradeció nuestra sinceridad y pasados unos días nos expuso

lo siguiente: nosotros nos ocuparíamos sólo del área de operaciones y del resto se ocupaba él con su asesor financiero.

El plan que presentamos suponía el siguiente trabajo:

– Definir las necesidades de los responsables, ver si se estaban cubriendo y analizar si las personas actuales eran válidas.

– Proponer una nueva estructura de mandos intermedios

– Formación al nuevo personal a contratar

– Análisis de la gestión de la producción. Estudiar qué más necesitaba la empresa y poner en marcha un nuevo plan de gestión.

– Establecimiento de producciones exigibles en todos los puestos de trabajo

– Coordinación y supervisión del proyecto de software de gestión que se encontraba en curso

– Cálculo de rendimientos tanto de los operarios como de los procesos.

– Establecimiento de un sistema de gestión del mantenimiento.

– Cuadro de mandos en el que se recogieran los índices necesarios para conocer la situación de la producción.

Se estableció un plan que suponía un año de trabajo, pasamos presupuesto y nos lo aceptó sin problema. Sólo puso una condición: nos iba a exigir el máximo.

PUESTA EN MARCHA

Dividimos el trabajo en los siguientes frentes:

– Formación

Definir las necesidades de los responsables, ver si se estaban cubriendo y analizar si las personas actuales eran válidas

Proponer una nueva estructura de mandos intermedios

Formación al nuevo personal a contratar

Para poder trabajar en estos frentes, había que “desembarcar” y trabajar como uno más, con la experiencia de saber analizar sin llegar a meterse en la dinámica diaria de trabajo. Cada problema que llegaba era un toque de atención que había que analizar y darle solución interiormente. Con el tiempo se llega a tener una visión global y saber más, organizativamente, que los propios mandos. Una máquina parada, un pedido no atendido, un parámetro equivocado, una producción no analizada, etc. Todo es información que nos va llegando e indicando por dónde ir.

Hubo quien supo que no tenía cabida en el nuevo organigrama porque la forma de trabajar no era la que se necesitaba, se contrató a otras personas y se las formó en la nueva dinámica de trabajo desde cero, sin sesgos.

– Gestión de la producción

Análisis de la gestión de la producción, estudiar qué más necesitaba la empresa y poner en marcha un nuevo plan de gestión

Establecimiento de producciones exigibles en todos los puestos de trabajo

La información que nos llegaba era muy manual. Había hojas de cálculo en cada puesto de trabajo y cada uno se hacía sus propios cálculos. Al final había una maraña de información que se repetía de diferentes formas. Cambiar hábitos fue un reto y con mucho tacto y con comprobaciones continuas y demostrando que con solo una hoja de cálculo compartida era suficiente, se llegó a tener parte de la información centralizada.

Con esa información clara y aceptada por todos, se empezó a tomar tiempos y hacer comprobaciones. Lo que hasta el momento se aceptaba como bueno, se comprobó que no era así, se podía sacar más partido de la producción, pero para ello la información debía ser clara y ya empezaba a serlo.

– Gestión del sistema informático

Coordinación y supervisión del proyecto de software de gestión que se encontraba en curso

Cálculo de rendimientos tanto de los operarios como de los procesos.

El siguiente paso era llevar esos resultados de producción al sistema informático. Ahora había que formar a los informáticos para que introdujeran nuevos conceptos y empezar a comparar las hojas de cálculo con los resultados del nuevo sistema.

Con todo ello, ya se tenía el control total de la producción en todos los frentes: mandos intermedios, rendimientos de operarios, información fiable y centralizada.

– Gestión del mantenimiento

Establecimiento de un sistema de gestión del mantenimiento

Conforme avanzábamos en la producción, el mantenimiento fue parte del trabajo. Se vio la necesidad de crear un departamento de mantenimiento que diera información de su trabajo y controlara su área en cuanto a materiales, consumos, rendimientos, etc.

Se contrató otra persona y se montó un sistema de gestión informático que empezó a llevarse desde el principio y formó parte de la organización.

– Cuadro de mandos

Ya se disponía de toda la información y solo faltaba ordenarla y darle forma.

Con todo ello, la dirección tenía el proceso bajo control y estaba en disposición de iniciar el plan de expansión.